Apresentado na Métricas 2014 em 13 de novembro de 2014 por Carlos Eduardo Vazquez em Brasília / DF

Este trabalho descreve uma solução para conciliar princípios do manifesto ágil a essas necessidades por meio de um plano de iteração vivo e estimativas sistemáticas do valor agregado ao final de cada ciclo considerando a estimativa do projeto de desenvolvimento como referência de produto a ser entregue.

Durante 05 anos o autor prestou consultoria para uma empresa binacional apoiando a definição de modelos de negócio que forneçam melhores resultados com a contratação de software baseada em métricas funcionais. O resultado é uma estratégia que permite a incorporação de princípios ágeis; mantendo a compatibilidade com as exigências da governança corporativa.

Desde a definição das metodologias em cascata, o maior foco sempre foi na possibilidade de planejar e controlar o trabalho da equipe. Com a introdução de abordagens de desenvolvimento em espiral e o desenvolvimento iterativo e incremental, culminando com o RUP, se incorpora o reconhecimento da natureza orgânica no desenvolvimento de software. A integração dessas com as metodologias de gerência de projetos e os controles de governança corporativa acabaram por provocar:

  1. Ignorar o caso de desenvolvimento específico para cada iniciativa;
  2. Artefatos pelo artefato ainda que sem justificativa para o negócio;
  3. Quando a medição do serviço e/ou as estimativas de esforço e prazo são baseadas em APF, o uso do método não está inserido em um modelo de negócio compatível com essas abordagens.

Surge o manifesto ágil. Muitas organizações, ainda assim, necessitam controles internos e que os investimentos sejam justificados contra resultados entregues.

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Introdução

Nesta última quinta (13/11/2014), encerrei minha participação no Metricas 2014. O evento foi muito bem organizado pelo BFPUG e pela Acta Marketing, empresa contratada para esse fim, as apresentações estavam com sinergia entre si e fica difícil para quem está de fora acreditar que não houve um intenso trabalho de integração em suas preparações.

O tema que apresentei foi “Integração do Desenvolvimento Ágil com a Governança Corporativa de TI Usando Métricas Funcionais”. Abordamos uma estratégia de conciliação do desenvolvimento ágil com as exigências de governança corporativa. Uso o termo estratégia, mas é uma liberalidade de minha parte; no fundo, trata-se de um procedimento operacional estabelecendo tudo para operacionalização de contratos mais ágeis incluindo planilhas de acompanhamento de ordens de serviço, planilhas de medição alinhadas ao modelo, instruções técnicas, regras e procedimentos.

A apresentação se aproveita do celebração dos 25 anos da queda do muro de Berlim (figura 1) como um marco do fracasso da tentativa de construção do império soviético; contudo, com um valor simbólico muito mais amplo e significando que a priorização do coletivo do qual o indivíduo é uma pequena parte também seja um fracasso (claro que não entro no mérito disso estar correto ou errado).


Figura 1

Passados cerca de 12 anos daquele evento, um novo evento marcante delimita o final de uma era, de certa forma, associada a construção ainda que não explícita de um império dos Estados Unidos: Os atentados de 11 de Setembro de 2001 (figura 2). Em termos de valor simbólico, teve uma importância similar à queda do muro de Berlim. No caso, indicando que a solução do individualismo no American Way of Live já não se mostra mais como um modelo a ser seguido.

Figura 2

A palestra usa esses eventos marcantes, com impacto simbólico profundo, que define como vemos o mundo para ilustrar a dinâmica entre a visão de uma sociedade centrada no individualismo ou no indivíduo como parte de um coletivo. Dinâmica cujo motor é a busca constante por um melhor equilíbrio entre essas duas tendências opostas ainda que complementares entre si. Assim como o furacão Katrina (figura 3), essa dinâmica não é descrita como uma evolução em linha reta, mas em espiral constituída de um fluxo ora em direção a uma tendência, ora seguido de um refluxo em outra.

Figura 3

Esse preâmbulo serve para apresentar as nossas tendências no desenvolvimento de software: a orientação ao planejamento e a orientação à mudança.

Em seguida, caracteriza-se a obrigatoriedade de haver no desenvolvimento de sistemas a compatibilidade com as exigências tão atuais de governança corporativa (Figura 4). Nisso, pude ser muito breve. Isso porque houve a apresentação de Fernando Siqueira, secretário adjunto na Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI) do Ministério do Planejamento, Sérgio Camelo, gerente de TI na unidade de governança de TI do Banco do Brasil e a apresentação inicial de Tom Cagley, vice-presidente de consultoria da empresa The David Consulting Group, que parece ter sido feita para preparar a minha já que ela também pavimentou o caminho para que não precisasse investir muito tempo sobre a temática #agil.

Figura 4

Destaca-se como as metodologias de desenvolvimento se integram atualmente com as metodologias de gerência de projetos e os controles de governança corporativa. As soluções hoje adotadas acabam por promover:

  • A convergência de uma única iteração para cada fase, basicamente transformando o desenvolvimento em uma cascata, apesar de usar o selo RUP;

  • Desconsiderar a necessidade de em cada iniciativa se definir um caso de desenvolvimento específico;

  • O desenvolvimento de artefatos pelo artefato ainda que ele não tenha importância para o projeto ou para o negócio;

  • Um modelo de negócio incompatível com a lógica interativa e incremental quando o pagamento pelo serviço e/ou as estimativas de esforço e prazo são baseadas em APF

Pontos Enfatizados na Palestra

A palestra, então, colocou ênfase em quatro pontos destacados a seguir:

  • Não são condições necessárias para os objetivos de controle na governança corporativa: Transformar o RUP em uma estratégia externamente orientada ao planejamento; como uma “cascata” em que para seguir em frente com uma disciplina, deve-se antes esgotar todo o trabalho em uma disciplina anterior.

  • Os objetivos definidos como princípios para a definição de uma estratégia de convivência que permita mais agilidade mantendo a compatibilidade com os objetivos de controle citados;

  • Os quatro componentes principais da solução proposta para operacionalizar a estratégia de convivência;

  • Um breve resumo com os cuidados necessários para mitigar os riscos associados à uma estratégia mais ágil.

Objetivos da Estratégia de Convivência

Quanto aos objetivos, aqueles destacados foram:

  • Suportar escopo aberto e sua variabilidade ao longo da iniciativa

  • Considerar o nível de informação aumentando conforme os requisitos são “revelados”

  • Planejar e controlar o desempenho global (da iniciativa)

  • Estabelecer e atualizar prioridades

  • Deixar a equipe trabalhar usando seus próprios métodos para o microgerenciamento

  • Comparar consistentemente o desempenho de cada iniciativa com outras iniciativas

  • Dar visibilidade à administração sobre o progresso, identificando desvios que exijam atenção superior

  • Remunerar conforme o valor agregado (em nível tático)

Componentes da estratégia de convivência

Os quatro componentes são:

  • Planilha de Medição, agrupamento de funcionalidades em pacotes e captura da incerteza inerente ao nível de informação conforme se avança no projeto (figura 5);

Figura 5

  • Framework padrão que suporta o cálculo do valor agregado, unificado e refletindo as particularidades dos diferentes processos de desenvolvimento e tecnologias associadas (figura 6);

Figura 6

  • O plano de iteração como um eixo que integra a visão de produto definida pela planilha de medição e os pacotes nela definidos; a visão de processo presente no framework de cálculo de valor agregado; a visão do planejamento ou execução das disciplinas da engenharia de software em cada interação (figura 7).

Figura 7

  • O quadro de resumo de valor agregado sumarizando todas as iterações passadas considerando como referência a visão de futuro atual no planejamento do projeto ou os resultados finais já entregues caso trate-se da última iteração (figura 8).

Figura 8

Mensagens finais

Cuidado com os rótulos. Ainda que eles simplifiquem as coisas de forma que possamos ter um melhor entendimento inicial sobre as coisas; quando precisamos atuar profissionalmente e com um conhecimento mais profundo, limitar-se à rótulos como RUP ou Ágil pode ser fatal.

Trabalhar com uma abordagem Ágil exige muita organização; é a antítese da falta de gerência. Vejo muitos usando o rótulo Ágil para esconder em uma tendência a sua incompetência para gerir e deixar de lado os objetivos de governança corporativa.

Ainda que não se utilize estritamente uma abordagem Ágil, a adoção da estratégia de convivência proposta propicia um ambiente MAIS ÁGIL. Não há incompatibilidade entre ser MAIS ÁGIL e as exigências de governança corporativa e transparência tão importantes hoje em dia. Há incompatibilidade entre usar uma fachada Ágil para esconder no mínimo falta de organização e no máximo: Pagar mais por serviços que – de fato – não foram entregues

As métricas funcionais (como a Análise de Pontos de Função definidas pelo IFPUG ou COSMIC) são PIVOT em uma estratégia de conciliação entre uma abordagem MAIS ÁGIL e os objetivos de controle interno e externo.

Percepções da reação

Pelos comentários que me foram feitos em geral, pelos questionamentos realizados nos prazo dos 15 minutos subsequentes à apresentação, pela sequência do assunto em perguntas dirigidas à mesa de debates no final do evento, avalio que alcancei o meu objetivo principal (que, na verdade são dois): Viabilizar um modelo de contratação mais ágil e desmistificar iniciativas equivocadamente denominadas de ágeis e que usam a Análise de Pontos de Função de maneira desalinhada com os seus objetivos.

Quem está por detrás da proposta

Acho como fundamental dar o mérito a quem o tem: O pessoal da ITAIPU Binacional. Meu papel na elaboração deste modelo foi muito mais de secretário do que autor. Willian Francisco Silva e Filipe Leyser foram os autores originais da visão na implementação apresentada. Meu papel conjuntamente com Nancy Acosta o foi de identificar os riscos naquela proposta de solução inicial e removê-los por meio da definição de modelos matemáticos de valor agregado; elaboração de propostas de procedimentos operacionais associados à gestão do contrato, estimativas e medições; e da criação de ferramentas de automação implementando essas definições. Também a Matheus Sebastian Telles e Alba Liz Velazquez Davalos, responsáveis pelo primeiro piloto, pelo feedback relacionado ao mesmo e pelo empenho em participar de algo, até então, inédito.

FATTO Dimensional

Nesse evento, também liberamos a edição de teste da FATTO Dimensional. Uma publicação que pretendemos fazer bimestralmente com o consolidado das novidades nas várias dimensões associadas à gestão dos processos de software: Requisitos, Medição e Estimativas. A idéia é além de contar com a equipe da FATTO também divulgar artigos relevantes elaborados por nossa comunidade de clientes e amigos.

O Sorteio

Durante o evento tive o prazer de ter a Valéria Siqueira do Ministério do Planejamento como sorteada para uma sessão de consultoria remota (sim, a FATTO é mais que uma empresa de treinamento; temos uma Fábrica de Métricas é um portfólio completo desde a Implantação de Métricas até o Auditoria de Medições). Dependendo de como for a agenda, essa consultoria acabará sendo presencial já que sempre estou em Brasília.

Figura 10

Também tivemos a Aline Tereze Marchi da Caixa Econômica Federal sorteada com uma vaga no curso de Preparação para o Exame de Certified Function Point Specialist (CFPS) e para o curso de Medição e Estimativa de Software com o COSMIC. O COSMIC é uma excelente alternativa para medir – observando um padrão ISO – o que muitos chamam de “Requisitos não Funcionais”.

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