Aumentar la agilidad en el desarrollo de iniciativas empresarioales con un nuevo flujo de atención más alineado con acciones estratégicas

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Use los datos capturados en la gestión y ejecución de sus operaciones para

responder críticas de negocio al estimar una variable desconocida a partir de fragmentos conocidos o facilmente estimados.  

 

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¿CUÁL FUE EL PROBLEMA?

 

 

Uno de los más grandes bancos de Brasil pasó por una profunda reestructuración en su flujo de atención al desarrollo de sistemas. Se establecieron dos gateways para direccionar cómo una demanda debe avanzar.  Dependiendo de su tamaño, en caso sea “pequeña”, la demanda sigue de forma ágil, caso contrario, continua el flujo tradicional. El avance en el segundo Gateway depende del esfuerzo global estimado, mucho antes de que existan requisitos en el nivel que se permita la medición en puntos de función y consecuentemente, antes de una estimación basada en elementos del diseño técnico.  

 

Con las informaciones disponibles en cada gateway ¿Cómo se logra clasificar la demanda y estimar el esfuerzo global mucho antes de que existan requisitos a un nivel que permitan medirlos?

 

¿CUÁL FUE LA SOLUCIÓN?

 

Dos planillas electrónicas y una guía práctica permiten direccionar la demanda de acuerdo con el tamaño y estimar el número total de horas a partir de los requisitos aún pendientes de refinamiento. 

 

RESULTADO:

  

Nos encontramos en un escenario en el cual los individuos no saben por dónde comenzar para dar respuestas fundamentales al avance de las iniciativas en un proceso de atención.  Por eso, las orientaciones prácticas, la estructura de los insumos de cada modelo y los resultados ofrecidos facilitan tanto el análisis crítico como el logro de una previsión asertiva basada en la experiencia. El beneficio colateral del segundo flujo es la validar si el registro de la planilla cumple con el objetivo de la calidad de información disponible. 

 

¿CÓMO SE INTEGRARON LAS PARTES? 

 

El plan de trabajo de FATTO consistió en dos principales etapas. En primera instancia se comprendió el nuevo flujo de atención de demandas, realizando entrevistas con profesionales del cliente responsables por la evaluación en cada gateway. Al mismo tiempo, se analizaron referencias de mercado y modelos de referencia como COCOMOII. 

 

Posteriormente, se identificaron factores conocidos en el momento del registro de una nueva idea de negocio y al final del anteproyecto, que permitieron orientar la clasificación del tamaño de la demanda en la primera oportunidad y la estimación de horas en la segunda. 

 

Se analizaron 277 nuevas ideas de negocio, 587 para proyectos medianos y grandes y 692 proyectos pequeños. Para su clasificación se utilizaron herramientas de aprendizaje supervisado como la regresión lineal múltiple y los árboles de regresión y clasificación.

 

A partir de los hallazgos, el especialista en puntos de función y analista de datos, desarrollaron un esquema orientado para ese contexto de aproximación del tamaño en puntos de función. 

 

Como la organización ya tenía una alta madurez en el gobierno de TI y en el uso de métricas de software, sus indicadores de productividad fueron usados en la composición del modelo de estimación. Es decir, un tipo de benchmarking interno del cual no hubo necesidad de usar datos del International Software Benchmarking Standards Group (ISBSG) o la base de benchamarking de FATTO. 

 

El uso de puntos de función y la complejidad de los modelos de clasificación y estimación son completamente transparentes para los usuarios de las planillas que apenas necesitan del conociminento intrínseco de la función del usuario para ofrecer resultados seleccionados de las informaciones.

 

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